Strategie-Hackathon im Verlag SKV – eine agile Methode

Der Verlag SKV ist in einer Transformation und alles ist im Fluss – wie in vielen Unternehmungen und Organisationen. Strategie wird damit auch im operativen Alltag wichtiger, allerdings wird sie anders erarbeitet und umgesetzt wie bis anhin.

  • 16. Oktober 2020, 10:00
  • SKV-News

Wie innovativ kann ein Strategie-Hackathon sein?

Während zwei Tagen habe ich zusammen mit dem Verlag SKV einen Strategie-Hackathon durchgeführt, eine agile Methode für Unternehmungen und Organisationen, die eine innovative und effiziente Strategie (weiter-)entwickeln wollen. Hackathons gibt es bereits seit 20 Jahren. Der Begriff ist eine Wortschöpfung aus «Hack» (technischer Kniff) und «Marathon». 24-Stunden-Hackathons zeigen, dass auch grössere Unternehmen und Organisationen in der Lage sind, bahnbrechende Innovationen mit der Geschwindigkeit eines Start-ups zu liefern. Wie läuft so etwas nun für den Verlag SKV ab?

Wer nimmt am Strategie-Hackathon teil?

Wir sind ein bunter Haufen von Mitarbeitenden aus der Produktion, der Kommunikation und Technik, der Geschäftsleitung und des Portfoliomanagements – eine ideale Zusammenstellung! Der Strategie-Hackathon verbindet den Top-down- und Bottom-up-Ansatz, denn die Strategie soll von allen gelebt und nicht nur einmal pro Jahr zur Kenntnis genommen werden.

Wie findet die Vorbereitung eines Strategie-Hackathons statt?

Vor dem Strategie-Hackathon sollen alle Teilnehmenden die zurzeit gültige Vision und Mission, das Leitbild und die Strategie ansehen und sich Gedanken machen, in welchen Teilen diese weiterhin noch Gültigkeit haben und in welchen eine Veränderung als notwendig erachtet wird.

Bevor wir in den neuen inspirierenden Räumlichkeiten des Verlags an der Reitergasse 9 in den Strategie-Hackathon einsteigen, holen wir in einem Check-in ab, was sich die Teilnehmenden von diesem Hackathon erhoffen.

Wer sind wir und warum sind wir da – organisationale Identität und Mission

Jede Strategie braucht ein Fundament, auf dem sie aufsetzen kann. Eine organisationale Identität verdeutlicht, welchen Beitrag Unternehmungen und Organisationen für die Menschen erbringen wollen. Dazu steigen wir mit dem Beyond-Leadership-Zyklus ein (Mölleney & Sachs, 2019), indem wir zuerst in einem Connect entwickeln, warum sich alle für den Verlag engagieren. Im Align rückt sodann das Wir in den Fokus: für was der Verlag steht und welche Mission die Mitarbeitenden verfolgen. Für das Verlagsteam ist klar, dass sie nicht nur Lehrmittel für die kaufmännische Bildungswelt erstellen, sondern dass sie zusammen mit und für ihre Bildungspartner und für Lernende Produkte und Dienstleistungen eines lebenslangen Lernens erbringen.

Wie schön kann die gemeinsame Zukunft sein – Vision

Auf der stabilisierenden Grundlage dieser Mission ist der Blick in die Zukunft inspirierend und motivierend. Lehrmittel werden zu Lernsettings, und Autorinnen und Autoren werden zu Bildungsredaktorinnen und -redaktoren. Co-Creation im Team und mit den Bildungspartnern ist die Devise der Zukunft und ermöglicht Inspiration für lebenslanges Lernen. Auch der Aufbruch in andere Regionen – geographisch ebenso wie auf der Bildungslandkarte – beinhaltet Opportunitäten.

Strategische Themen sind ...

… die Herausforderungen, die ergebnisorientiert, dringlich und von den Stakeholdern wie Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden, Shareholdern usw. unterschiedlich wahrgenommen werden. Gesetztes strategisches Thema im Verlag ist die Bildungsverordnung 2022. Zusätzlich soll die Individualisierung von Bildungskonzeptionen angegangen werden. Vor allem ein kleines Team wie das SKV-Verlagsteam braucht einen klaren Fokus für die Strategie mit wenigen strategischen Themen. Sonst wird das operative Geschäft dominieren, ohne den notwendigen Bezug zur Vision und Mission.

Wie verändert sich das Umfeld?

Das Umfeld ist wie in vielen Branchen einem ständigen Wandel unterworfen: Nicht nur die Kundinnen und Kunden wie Dozierende und Lernende ändern sich, sondern auch die Konkurrenten. Gerade im heutigen Umfeld können Unternehmungen oder Organisationen zu Konkurrenten werden, die bis anhin nicht in der Branche aktiv waren.

Wie sieht das Business-Modell der Zukunft aus?

Business-Modelle ermöglichen Organisationen, dass sie sich zweihändig in der ständigen Veränderung (organisationale Ambidextrie) anpassen können. Auf der einen Seite nimmt die Notwendigkeit zur Innovation ständig zu. Der Verlag ist sowohl aufgrund der Bildungsverordnung wie auch der Individualisierung von Bildungskonzeptionen sehr herausgefordert, neue Wege im Produkte-Portfolio zu beschreiten und dazugehörige Dienstleistungen zu entwickeln. Auf der anderen Seite soll auch die Notwendigkeit der Produktion und damit die ständige Auslotung von Effizienzvorteilen nicht unterschätzt werden.

Welche strategischen Ressourcen braucht es für die organisationale Zukunftsfähigkeit?

Für die organisationale Zukunftsfähigkeit braucht es Mitarbeitende, die mit der Zweihändigkeit der Innovation und Effizienz umgehen können und wollen. Beim Können steht für den Verlag zum jetzigen Zeitpunkt eindeutig die Selbstführung im Zentrum. Diese ist für die beiden strategischen Herausforderungen sehr relevant, aber auch für ihre Vorbildfunktion gegenüber den zukünftigen Kundinnen und Kunden. Beim Wollen sind zwar viele Mitarbeitende zurzeit noch sehr engagiert, langfristig ist aber auch ein sorgsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen erforderlich. Hier sind Unterstützungsleistungen vonseiten der Geschäftsleitung ebenso gefragt wie Möglichkeiten für ein Peer-Coaching.

Wie merkt man, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wird?

In einer agilen Strategie ist es wesentlich, dass in kleinen Schritten vorangegangen wird. Im Gegensetz zu den traditionellen ‘Lag Measures’ wie Meilensteinen werden nun ‘Lead Measures’ gesucht. Diese Kernergebnisse zeigen den Teams wöchentlich auf, ob und wie sie erfolgreich sind oder ob sie aus den Fehlern lernen können und Anpassungen vornehmen sollen. Es geht nicht um Kontrolle, sondern darum, den Puls der Strategieentwicklung zu messen.

 

Zum Abschluss des Strategie Hackathons legen wir das weitere Vorgehen fest und machen ein Debriefing. Die Strategie will ja nun gelebt werden und der Hackathon war der Kick-off dazu.

Sybille Sachs
Prof. Dr. Sybille Sachs ist Professorin für Betriebswirtschaft und Leiterin des Instituts für Strategisches Management: Stakeholder View an der HWZ. Daneben ist sie seit 2003 Titularprofessorin an der Universität Zürich, an welcher sie die Vorlesung «Business and Society» institutionalisiert hat. In der Rolle als wissenschaftliche Expertin unterstützt Sybille Sachs Unternehmen bei der Umsetzung in Management und Leadership. Sie hat mehrere Bücher publiziert, darunter «Stakeholder Engagement: Clinical Research Cases» mit Ed Freeman und Johanna Kujala, das 2017 im Verlag Springer erschienen ist, und «Beyond Leadership» mit Matthias Mölleney, 2019 erschienen im Verlag SKV.

Kommentare

Wow, cool! Könnte mir gut vorstellen, dass unsere Schulleitung sowas mal machen möchte. Oder alle Lehrpersonen während einer SchilW. Oder unsere EDU-ICT-Projektgruppe. Oder ich als LP mit meinen Lernenden. Oder, oder, oder.

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